Structuur volgt strategie, maar wat zijn de do’s en don’ts

Organisatiestructuur is een geliefkoosd onderwerp voor de bedrijfsadviseur. Een organisatie staat of valt met een goede structuur, mits daar uiteraard ook naar “geleefd” wordt. En misschien nog wel belangrijker dat deze duidelijk in de organisatie is ingebed. Met al onze ervaring, verbaast het ons niet dat dit bij lang niet alle organisaties het geval is.

Organogram

Meestal vragen we bij een Quick Scan of IBR (Independent Business Review) om een functioneel organogram. Hiermee krijgen we als het ware een foto van de cultuur en ontwikkeling van het bedrijf. Regelmatig blijkt dat er meerdere versies in omloop zijn of er soms helemaal niets op papier staat.

Een IBR starten we vaak met interviews met sleutelfiguren in de organisatie. Daarin vragen we standaard aan wie men leiding geeft en van wie men leiding krijgt. Als dat strookt met het aangereikte organogram is dat bruikbaar, maar in de praktijk ook vrij zeldzaam. In dat laatste geval is de “nieuwswaarde” nog groter. Want simpelweg: hoe lopen de lijnen en verantwoordelijkheden dan en wie kan wie aanspreken?

Welke structuur dan wel?

De lastige vraag is welke structuur nuttig is als we kritiek hebben op de bestaande of vaak niet bestaande structuur.

Om die te kunnen beantwoorden moet je je verdiepen in de ontwerpregels van een organisatie. Hou daarbij vooral rekening met de cultuur, grootte en professie van het bedrijf.

Welke risico’s vermijden?

Aangezien we vaak ondernemingen uit de penarie hebben geholpen, herkennen we wat risico’s zijn, die vermeden moeten worden en de lessen die je als organisatie hieruit kunt trekken:

• Als de DGA zelf ook nog operationeel actief is in de organisatie, is het doorgaans niet haalbaar aan meer dan 6 afdelingen of meer dan 20 personen leiding te geven. Dat is de limiet voor de span of control.
• Een organisatie van > 50 mensen vergt doorgaans al reeds een tweede echelon van meerdere leidinggevenden. Sturen op te weinig managers kan goedkoop maar ook kwetsbaar zijn;
• De professionalisering van de afdelingen Finance en HRM als staffuncties laat in het MKB vaak te wensen over, waardoor deze zaken ondergeschoven kindjes zijn en bedrijf juist bij veranderingen uiterst kwetsbaar maakt.
• Bedrijven die voor de financiën of HRM te veel leunen op hun accountant of advocaat missen slagkracht en kritische massa
• Organisaties die regionaal of productgericht zijn opgezet vergen een hele goede centrale staf of ze gaan zelf stafdiensten optuigen om de zelfsturing te bevorderen.
• Verloop van sleutelfunctionarissen kan de kwetsbaarheid van een organisatie genadeloos bloot leggen. Ga daarom altijd uit van een verloop van eens per 5-7 jaar van managers.
• Het hebben van procedures en instructies vergroot de span of control en het vermogen tot zelfsturing.
• Als het goed gaat kun je een bedrijf als een beweging organiseren met laag controlerend en regelend vermogen maar zodra het slechter gaat is leiding, sturing en controle onontbeerlijk.
• Innovatie vergt een goede afbakening van betrokkenheid en verantwoordelijkheid

Onafhankelijke blik

Herkent u één of meer risico’s in uw eigen organisatie, of denkt u na te lezen van dit artikel “het wordt voor mijn organisatie ook tijd om structuur aan te brengen”? Neem dan eens vrijblijvend contact op. Ook wij hebben de wijsheid niet in pacht – wat voor de ene organisatie werkt, werkt niet bij alle organisaties –  maar een onafhankelijke blik kan een heel nieuw licht laten schijnen op zowel structuur als strategie.