Kennisbank

STEL GÉÉN BEGROTING OP

author image Arno Elting

Als je bedrijfsadviseur bent en je schrijft een artikel dat begint met de tekst “Maak geen begroting”, dan levert dat de nodige gefronste wenkbrauwen op. Maar als u dan leest wat Arno Elting bedoelt, dan snapt u zeker ook wel dat dit een prikkelend inleiding was om u aan het denken te zetten.

Waarom een begroting?

Uit onderzoek is gebleken dat ondernemers die bewust en actief met een begroting werken succesvoller zijn, omdat ze gericht sturing geven aan hun bedrijf. Maar wat zorgt er dan voor dat u succesvoller wordt?

  • Aan de hand van de begroting worden doelstellingen bepaald, kunnen prioriteiten worden gesteld en acties worden uitgezet.
  • De begroting fungeert als communicatiemiddel (financiële beslissingen worden transparanter gemaakt, iedereen beschikt over de benodigde kennis en mensen weten wat ze moeten doen).
  • Serieus nadenken over de begroting leidt automatisch tot nadenken over je strategie, over het businessmodel en het verdienmodel van de organisatie. Reden overigens waarom het proces van het maken van een begroting misschien nog wel belangrijker is dan de output.
  • Een goed doortimmerde begroting helpt in het winnen van vertrouwen van bank en andere stakeholders (zij zien immers graag dat de ondernemer ‘in control’ is).
  • De begroting is een sturingsinstrument.

Zonder begroting is het vooral reactief ondernemen en achter de feiten aan lopen.

Begroting of financieel plan?

Als u jaarlijks alleen een exploitatiebegroting opstelt, stel uzelf dan de vraag wat het doel is van de begroting. Meestal is het doel om het resultaat voor volgend jaar te begroten. Maar wat zegt het bedrag onder aan de streep? Stel dat uit de begroting een winst komt rollen van € 200.000. Is dat goed? Is dat te weinig? En wat als een verlies van € 100.000 wordt begroot. Wat zegt dat?

Een beetje een open deur, maar met alleen het begroten van een toekomstig resultaat kunt u niet zoveel en het zegt ook niet zoveel over de prestaties van uw bedrijf.

Het begrote resultaat begint pas iets te zeggen als je het afzet tegen zaken als onder meer:

  • Hoeveel dient u volgend jaar af te lossen?
  • Welk bedrag wilt/moet u investeren?
  • Hoeveel bedraagt de vrije kasstroom?
  • Welke schuld aan de belastingdienst staat op de balans?
  • Is de liquiditeitspositie dusdanig dat tegenvallers opgevangen kunnen worden?
  • Sluit de begroting aan op de ambities die u hebt?
  • Voldoet u met de begroting aan de bank convenanten?

Wij zijn er dan ook voorstander van om niet alleen een begroting te maken maar dit uit te breiden tot een financieel plan! Een plan dat niet alleen bestaat uit een begroting maar daarnaast ook een balansprojectie, investeringsplan en liquiditeitsprognose omvat. Aangevuld met gehanteerde aannames, een beoordeling van de vrije kasstroom en te nemen acties.

Hoe maakt u een financieel plan?

De inhoud van het financieel plan wordt (als het goed is) gevormd aan de hand van het strategisch plan.

Het strategisch plan beschrijft hoe uw bedrijf haar visie en doelstellingen gaat realiseren en welke stappen moeten worden gezet om de doelstellingen te realiseren. Het strategisch plan is daarmee eigenlijk hét actieplan van de organisatie.

De financiële effecten van het strategisch plan en de strategische beslissingen worden vastgelegd in een financieel plan. Zoals er ook andere plannen moeten zijn (bijvoorbeeld een productieplan, marketingplan en salesplan).

Een financieel plan dat op geen enkele wijze is gekoppeld aan een strategisch plan is eigenlijk geen plan. Ook een bank kijkt bij een financieringsaanvraag immers niet voor niets altijd naar de combinatie van ambities en de (financiële) onderbouwing hiervan.

Indien er geen strategisch plan beschikbaar is en de tijd ontbreekt om hierop te wachten, rest niets anders dan incrementeel begroten (op basis van realisatiecijfers van het afgelopen jaar). De begroting is dan gebaseerd op oude informatie en huidige bedrijfsactiviteiten waardoor er geen relatie is met de strategie van de onderneming. Deze wijze van begroten heeft dan ook niet de voorkeur.

Wat staat er in een financieel plan?

Een financieel plan bestaat idealiter uit minimaal het volgende:

  • Exploitatiebegroting
  • Balansprojectie
  • Investeringsplan
  • Liquiditeitsprognose
  • Financieringsplan
  • Bijlagen

Wilt u weten wat specifiek onderdeel omvat, klik dan hier:

Het is belangrijk om sterkten op te nemen, maar vooral ook zwakten en risico’s. Dit staat niet alleen sterk, maar een goed ondernemer denkt vooraf na over risico’s en probeert deze te onderbouwen met een oplossing of te voorkomen door middel van alternatieven.

Begroot realistisch en onderbouwd

Als ondernemer bent u trots op uw onderneming, heeft u ambities en u kijkt met een positieve blik naar de toekomst. Begrotingen en plannen zien er dan ook regelmatig zeer positief uit. Maar let op, want dit kan in uw nadeel werken. Door alleen de ‘best case’ te begroten komen knelpunten en tekorten minder snel aan het licht en bestaat het risico dat hier vooraf onvoldoende over wordt nagedacht. Ook externe stakeholders (zoals een bank) prikken meestal zo door een onrealistische prognose heen. Ben je hiervan bewust en wees realistisch! Of maak een worst case en best case versie van het financieel plan.

De betrouwbaarheid van een financieel plan wordt in belangrijke mate bepaald door de onderbouwing. Besteed hier voldoende aandacht aan! Als uw financieel plan door derden (bank) wordt beoordeeld, moet u mogelijk uw plan verdedigen. Wees voorbereid op lastige inhoudelijk financiële vragen.

Sturen aan de hand van het plan

Belandt een financieel plan ongebruikt onder in de la, dan wordt een belangrijke functie van het plan onbenut gelaten: het financieel plan als sturingsinstrument.

Het is wel noodzakelijk om vooraf de belangrijkste KPI’s te definiëren waar u de onderneming echt op wilt sturen en om financiële cijfers in breder perspectief te kunnen bezien. In combinatie met financiële cijfers houdt u met KPI’s inzicht in waar u staat.

  • Door maandelijks de gerealiseerde cijfers te vergelijken met uw begroting kunt u bijsturen waar nodig. Zonder bij te sturen worden ondernemersdoelen niet gehaald.
  • Door het monitoren van het financieel plan worden knelpunten eerder gesignaleerd en zijn er minder verrassingen. Eerdere signalering van knelpunten zorgt ervoor dat er meer tijd is deze knelpunten op te lossen.
  • Het is wel belangrijk om vooraf de belangrijkste KPI’s te definiëren waar u de onderneming echt op stuurt. Met behulp van een financieel dashboard houdt u real time inzicht in waar je staat. Dit noemen we sturen op cijfers.
  • Soms zullen omstandigheden je dwingen de prognose bij stellen in positieve of negatieve zin. Als u bewust stuurt, ziet u eventuele problemen vaak al in een vroeg stadium aankomen, kunt u tijdig bijsturen en daarmee grotere problemen voorkomen.
  • Door periodiek te kijken naar de gemaakte doelstellingen (financieel plan!) kunnen stakeholders (bank) tijdig worden geïnformeerd over de voortgang en bijzonderheden (in plaats van bij het opleveren van de jaarcijfers).
  • Kortere verbetercyclus: door regelmatig de realisatie af te zetten tegen begrotingen en prognoses ligt de frequentie van de verbetercyclus hoog.

Om te kunnen sturen op cijfers is een up-to-date verslaggeving en een actuele informatievoorziening noodzakelijk. Goed sturen op cijfers stelt dus eisen aan de inrichting van de administratieve processen en de informatiesystemen.

Wij helpen graag

Hulp nodig bij het opzetten van een financieel plan? Of wilt u uw eigen plan laten door een onafhankelijke derde laten valideren? Neem eens contact met ons op.

Lees ook

“Coronaschuld” terugbetalen? Tref nu een regeling met de belastingdienst!

Daan Noort - UNO Daan Noort

ESG rukt op in het MKB?

Roelof van der Wielen - UNO Roelof van der Wielen