ZOEKEN

Leugens, grote leugens en… liquiditeitsprognoses?

Artikel geschreven door: Daan Noort op 19 december 2014

Een goede liquiditeitsprognose geeft inzicht in de toekomstige financieringsbehoefte en geeft daarmee duidelijkheid of een onderneming aan zijn financiële verplichtingen kan (blijven) voldoen. Dat is een belangrijke verantwoordelijkheid van een bestuurder (en van het management) van een onderneming. Uit onze ervaring blijkt dat het merendeel van de middelgrote ondernemingen waarbij UNO betrokken is eerder niet werkte met liquiditeitsprognoses. In de praktijk sturen te veel directies en financieel verantwoordelijken daardoor op een combinatie van resultatenrekening, ervaring, gevoel en actuele bankstand. In goede tijden blijkt dat over het algemeen tot weinig problemen te leiden. Toch is dit af te raden, omdat hiermee een belangrijk waarschuwingssignaal wordt gemist. Een liquiditeitsprognose dient tot het standaard instrumentenpaneel van de directie en een financieel manager te behoren.

Daarmee is een link gelegd naar een gezonde cadans van planning & control. Het management van een vitale onderneming werkt planmatig aan zijn eigen toekomst. Hiertoe worden ideeën geuit, discussies gevoerd, keuzes gemaakt en vervolgens plannen uitgewerkt, inclusief de bijbehorende financiële onderbouwing. Dit leidt tot een (business)plan met kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen. Deze laatste worden in een financiële begroting vastgelegd. Gedurende het jaar wordt de voortgang gemeten van de realisatie van de doelstellingen. So far, so good.

Aan een goede begroting mogen o.a. de volgende eisen worden gesteld:

1. De resultaatbegroting is ‘bottom-up’ opgebouwd, met een inzicht van omzet en brutomarge per klant- en/of productgroep, incl. onderbouwing met een referentie naar eerdere boekjaren en een toelichting over de aannames. Voor de kosten geldt dat deze veelal goed voorspelbaar zijn. Een onderbouwing van wijzigingen is gewenst om afwijkingen te kunnen volgen.

2. De balansprojectie houdt logischerwijs rekening met de belangrijkste mutaties op het gebied van investeringen, voorraden, onderhanden werk, aflossingen, etc.

3. De liquiditeitsprognose wordt opgesteld aan de hand van de resultaatbegroting en de balansprojectie, waarbij de binnenkomende en uitgaande geldstromen zichtbaar worden gemaakt en het saldo muteert in de bancaire rekening-courantstand.

4. In praktische zin verdient een begroting per maand/periode de voorkeur, waarbij rekening moet worden gehouden met een seizoenspatroon (zowel qua omzet als achterliggende inkoop). Op deze wijze kan maandelijks verslag worden gedaan van de voortgang en ontstaat een ‘rolling forecast’-model.

5. Voor de financiële modellering kan gebruik worden gemaakt van bijvoorbeeld MS Excel of Vision Planner. Consistentie en betrouwbaarheid zijn daarbij van groot belang, dus zorg voor voldoende controles daarop! Als het model goed ‘staat’ kunnen eenvoudig meerdere scenario’s worden doorgerekend.

Kortom, een liquiditeitsprognose is zo betrouwbaar als zijn onderliggende onder-bouwing en toegepaste systematiek. Het niet aanwezig zijn van een liquiditeitsprognose kan dan ook wijzen op een gebrek aan planmatigheid. Alertheid is daarom op zijn plaats. In positieve zin: een goede (liquiditeits)prognose geeft intern richting, biedt een goed stuurinstrument en voorkomt verrassingen. Bovendien is het een prima document om te delen met externe betrokkenen, zoals een bank.


Andere Artikelen

Actueel

UNO begeleidt QEW Engineered Rubber bij internationale overname RCH

Lees meer
Actueel

Lunchlezing recente ontwikkelingen in de Wet Homologatie Onderhands Akkoord (WHOA)

Lees meer