ZOEKEN

Fashion retail voor kleinere ketens

Artikel geschreven door: Daan Noort op 25 maart 2015

In Nederland zijn er nog een kleine honderd modezaken of kleinere ketens (< 50 filialen) in kleding en schoenen. Ook voor hen zijn de marktontwikkelingen voelbaar, zoals onder andere het lage consumentenvertrouwen, een afnemend volume, sneller opvolgende collecties en e-commerce. Deze factoren hebben tot gevolg dat de druk op de brutomarges is vergroot. Daar waar grotere ketens hun omvang (en macht) nog wel eens kunnen gebruiken om passende maatregelen te treffen, zal een kleinere keten of zelfstandige het juist moeten hebben van zijn flexibiliteit en slagvaardigheid.

Een complicerende factor daarbij is wel dat het gebrek aan schaal­grootte op het gebied van e-commerce remmend werkt. Het budget van een kleine keten is eenvoudigweg ontoereikend voor grote ICT-investeringen. Ook prijs­concurrentie, wat toch al een lastig ‘wapen’ is, is voor een kleinere speler zelden succesvol. Kortom, hoe kan een kleinere keten of zelfstandige fashion retailer zich dan toch duurzaam onderscheiden van anderen? De krimpende markt en de structureel gewijzigde omstandigheden vereisen een fundamentele benadering. Bijschaven is vaak geen optie meer. De cruciale vraag is dan: welke mogelijkheden resteren om het bedrijf onderscheidend, flexibel en slagvaardig te maken?

Niet uitstellen
Een deel van de ondernemers in deze sector hoopt wellicht dat het tij zal keren en de marktsituatie weer wordt zoals het was. Er is echter niets dat daarop wijst. Het tegendeel wordt zelfs beweerd: banken en marktkenners beschouwen de huidige situatie als een permanente. Bovendien wordt geschat dat 30 tot 40 procent van de winkels uit het retaillandschap zal moeten verdwijnen voor de modebranche weer ‘gezond’ is.

Kortom, het is tijd om in actie te komen. Toch worden belangrijke keuzes soms te lang uitgesteld. Dit kan veroorzaakt worden door het ontbreken van de nodige financiële prikkels (het gaat nog ‘niet slecht genoeg’, mogelijk gecamoufleerd door eigen panden met beperkte financiering). Of er kan onvoldoende deskundigheid in het bedrijf aanwezig zijn om het probleem te signaleren en goede, strategische keuzes te maken. Naar de ervaring van UNO levert het uitstellen van dergelijke beslissingen meestal meer problemen op en worden zelden zaken ‘vanzelf’ opgelost. Het is de verantwoordelijkheid van de ondernemer om de kapiteinsrol te vervullen: richting geven en zo nodig bijsturen. Zijn klanten en medewerkers hebben hier recht op. Een vitale onderneming heeft immers energieke en deskundige leiding nodig die in staat is om met veranderende omstandigheden om te gaan.

Opties
UNO begeleidt jaarlijks een groot aantal ondernemingen die op een kruispunt staan, om samen met directie en management te komen tot passende keuzes. Het doorbreken van een impasse en het vinden van een nieuwe ondernemingsrichting blijkt veel energie te geven aan de betrokkenen. En dat is weer goed voor de concurrentiekracht. Er is echter geen vast recept voor kleinere ketens in de fashion retail dat voor alle bedrijven toepasbaar is. Dat geldt wel voor de aanpak die UNO hanteert: samen met de ondernemer en het management wordt een externe en interne analyse gemaakt. Deze onderliggende SWOT-analyse biedt bij strategische overwegingen houvast en richting.

Hoewel de methode vaak dezelfde is, kunnen de uitkomsten over de nieuwe richting logischerwijs erg van elkaar verschillen. Hier volgt een kleine greep uit eerdere ervaringen van UNO in de fashion retail, met focus op de strategische keuze:

1.
Een damesmodeketen met 24 winkels in middelgrote steden, gericht op midden-/hoog-segment, met grotendeels A-merken, klein deel private label en een eigen distributiecentrum. Besloten wordt om tot een strategie van intensieve marktbewerking over te gaan, met een sterke focus op bestaande klanten (‘customer focus & intimacy’). Hieraan gelieerd zal subtiel worden ingezet om via bestaande klanten ook nieuwe klanten te werven. 

Het huidige beleid rond e-mailmarketing gaat op de kop en wordt een mix van algemeen klantgericht en individueel. Zo wordt bijvoorbeeld in elke winkel een lijst opgehangen van de 50 belangrijkste klanten; deze zullen persoonlijk worden benaderd. Ook wordt er een samenwerking aangegaan met een vergelijkbare keten op het gebied van het private label. Als blijkt dat dit binnen 18 maanden niet winstgevender is geworden, wordt het private label beëindigd.

2.
Een keten van 20 herenmodezaken in middelgrote en grote steden, gericht op 40+ mannen in midden-/hoogsegment. Sterke concurrentie van brandstores heeft stevige gaten in de omzet geslagen. Tevens staat de marge onder druk, mede vanwege online concurrentie. Maatregelen voor kostenreductie verlopen moeizaam en er is onvoldoende perspectief op verbetering van het rendement.

In een eerdere fase is besloten tot juridische splitsing van de vestigingen, inclusief de huur­contracten. Personele uitwisseling tussen filialen vindt niet of nauwelijks plaats. Uiteindelijk wordt besloten om 17 van de 20 winkels te sluiten; aangezien er geen financiële ruimte is voor regelingen, is een faillissement van deze winkels onvermijdelijk. De activiteiten van 3 renderende winkels worden voortgezet, zonder centraal magazijn. De ondernemer is uiteindelijk blij dat hij samen met zijn medewerkers weer meer aandacht aan zijn klanten kan besteden. De afgelopen jaren hadden voor hem vooral in het teken gestaan van brandjes blussen en schade beperken.

3.
Een jeansketen met 18 winkels met een focus op de onderzijde van het middensegment en gevestigd in kleinere steden. Afname in de omzet valt in afgelopen jaren mee, maar er is wel sprake van een stevige margedruk die onvoldoende is opgevangen met kostenreductie. De winkels hebben een solide concurrentiepositie in de betreffende vestigingsplaatsen.

Stevige onderhandeling met fabrikanten levert op dat een gegarandeerde uitgangsmarge van 55% voor de komende 24 maanden wordt overeengekomen en de betalingstermijn wordt verlengd. Daarnaast worden verschillende efficiency-maatregelen getroffen die zorgen voor kostenreductie bij zowel de keten als bij verschillende fabrikanten. Ook wordt heronderhandeld met de verhuurders van de winkelpanden. Voor een deel van de panden kan een absolute reductie van de huur worden gerealiseerd, voor de resterende panden wordt een omzethuur afgesproken.

 Uit de genoemde cases blijkt wel dat een mix van passende maatregelen nodig is om tot een goede of betere concurrentiepositie te komen. Een sterke analyse geeft inzicht in de situatie en mogelijkheden tot verbeteren. Zonder goede diagnose geen kansrijk behandelplan!

Benieuwd naar wat UNO bedrijfsadviseurs voor u kan betekenen? Neem dan contact op met onze adviseurs.


Andere Artikelen

Actueel

UNO begeleidt QEW Engineered Rubber bij internationale overname RCH

Lees meer
Actueel

Lunchlezing recente ontwikkelingen in de Wet Homologatie Onderhands Akkoord (WHOA)

Lees meer